2026年3月27日晚，中国能源建设股份有限公司披露了2025年年报。全年营收4529.3亿元，同比增长3.71%；归母净利润58.4亿元，同比下降30.44%。营收在涨，利润在跌，增利不增收——这是过去几年中国能建最真实的写照。

但如果你把时间线拉回到十五年前，这家公司的起点远比一份财报要壮烈得多。2011年9月29日，它不是被"创立"出来的，而是被"拆"出来的——国家电网和南方电网旗下15个省的电力设计院、施工企业和装备制造厂，在一纸政令之下被强行剥离，和葛洲坝集团、中电工程一起拼成了一家新公司。十五万电力人一夜之间从"电网的人"变成了"市场上的人"。

这不是一个创业故事。这是一场涉及数万人命运和国家电力版图重构的"史诗级大手术"。

「十五万人一夜之间失去了'电网人'的身份，他们必须学会在市场那刺眼的阳光下自己找饭吃」

2011之前：电网的"奶妈时代"

要理解中国能建为什么诞生，得先理解2011年之前中国电力行业的格局。

那个时候，国家电网和南方电网不仅掌握着输电渠道——也就是电网本身——还直接控股了国内最顶尖的电力规划设计院、施工企业和修造厂。这些附属单位被称为电网的"辅业"。什么叫辅业？就是你开了一家超市，自己雇了搬运工、装修队和清洁工。这些人不对外接活，只给你干，吃你的饭，花你的钱。

这套模式在特定的历史阶段是有道理的。电网工程事关国家安全和民生，施工质量和设计标准容不得半点马虎。自己人干活，心里踏实。但时间一长，弊端就出来了。因为有电网这个"大奶妈"喂饭，大家不愁没活干，自然也就不愁没钱赚。竞争意识？定价权？市场灵敏度？统统不需要。反正电网的工程永远做不完，活永远有，钱永远发。

但国家不这么看。电网既是裁判员又是运动员，左手管输电，右手管施工和设计，这叫什么？这叫垄断。2002年国务院下发"5号文"，开启了第一轮电力体制改革，核心目标之一就是"主辅分离"——把电网公司手里的辅业剥离出去，让电网专心干输电的活，施工和设计交还给市场。

说白了，就是把超市的搬运工和装修队全部赶出去，让他们到社会上自己接活。你不再是超市的员工了，你要跟别的搬运工抢生意了。

这个改革说了很多年，一直推不动。原因很简单——谁愿意离开"奶妈"呢？直到2011年，国务院终于下了狠手。

「在'奶妈模式'下活了多年的电力辅业单位，根本不知道市场上的风有多冷」

2011年9月29日：十五万人的断奶日

2011年9月29日，中国能源建设集团有限公司在北京正式挂牌成立。

这家公司是怎么来的？简单说，就是从国家电网和南方电网身上"切"下来的肉，再拼到一起。具体来说，它由三部分组成：一是中国葛洲坝集团公司——这是水利基建领域的"老大哥"，修建过葛洲坝水利枢纽和三峡大坝，资历深、业务广、独立性极强。二是中国电力工程顾问集团公司（中电工程），掌握着全国最顶尖的六大电力设计院，是整个行业的"大脑"。三是国家电网和南方电网旗下15个省（市、区）的电力勘测设计、工程建设和装备制造企业——这些就是被剥离出来的"辅业"。

这三股力量被强行拼在一起，组成了一家员工超过15万人的特大型央企。你可以想象那种场面：葛洲坝的人觉得自己是搞大水电的，底蕴深厚；中电工程的人觉得自己是搞高端设计的，技术碾压；各省电建公司的人觉得自己是搞施工的，什么苦没吃过。三拨人，三种文化，三套体系，突然被塞进同一个公司里，然后被告知——从今天起，你们是一家人了。

更残酷的是，从这一天起，你们不再是电网的人了。

以前各省的电建公司跟省电网公司是"一家人"，逢年过节互相走动，工程来了一起喝酒商量，标段不用争，价格不用压。现在呢？省电网变成了"甲方"，你变成了"乙方"。甲方要招标，乙方要竞标。甲方引入竞争，乙方就要跟别的公司拼价格、拼方案。一夜之间，从"一家人"变成了"竞争对手"。

心理落差是巨大的。很多老员工一辈子都在电网体系内工作，突然被推到市场上，不会投标、不会报价、不会跟客户谈判。他们手里的技术和经验是真的，但市场化的能力几乎为零。

「从'一家人'到'甲方乙方'，这中间隔着的不是一张合同，而是一整个时代」

2011-2014：散兵游勇的三年

挂牌后的前三年，是中国能建最痛苦的整合期。这种阵痛不是表面的，是深入骨髓的。

首先是"散拼盘"困局。刚成立时的中国能建，内部整合极其困难。葛洲坝是水利基建的"老大哥"，有自己的施工体系和管理文化，甚至有自己的医院和学校，俨然一个独立王国。中电工程掌握着最高端的规划设计能力，是"脑力密集型"，他们画图纸的时候，施工队还在扛钢筋。各省电建公司则是"体力密集型"，设备多、人员多、包袱重。

这三种完全不同的组织被塞到一起，初期产生了严重的内耗。最典型的例子：同一场工程招标，能建旗下的两家省电建公司可能会为了同一个项目互相"卷"价格，你报一个亿，我报九千万，他报八千万——最后中标的那家，利润被压得几乎看不见。外人看了直摇头：你们不是一家人吗？一家人打一家人，这不叫竞争，这叫内战。

其次是生存压力。失去了电网的"喂饭"之后，很多省电建公司第一次面临"没活干"的窘境。以前电网的工程是"分配"的，不需要抢。现在要抢了，但抢不过那些已经在市场上摸爬滚打多年的民营施工企业和地方国企。2012年前后，全国电力基建投资增速放缓，火电项目审批收紧，施工产能严重过剩。这对刚断奶的中国能建来说，无异于雪上加霜。

管理层的对策是铁腕整合。开始推行"投资、规划、设计、建设、运营"全产业链的一体化。核心理念是让上游的设计院（脑子）带着下游的施工队（手脚）一起干活。你设计院接了一个电厂的规划设计项目，就带着自己的施工队一起去做，从画图纸到盖厂房一条龙。这样既避免了内部竞价，又提高了整体议价能力。

同时，能建开始大举进入非电业务。如果只盯着电网那点活，迟早会被饿死。于是他们开始修路、造桥、建水利工程、搞市政。从电力施工到综合基建，这是一个关键的转型。

2014年12月19日，中国能源建设集团有限公司与全资子公司电力规划总院有限公司共同发起设立了中国能源建设股份有限公司。这是在为下一步的资本运作做准备。

「同一场招标，能建旗下的两家公司互相压价——一家人打一家人，这不叫竞争，这叫内战」

2015年12月10日：香港联交所的成年礼

2015年12月10日，中国能源建设股份有限公司在香港联合交易所主板挂牌上市，股份代号3996.HK。

这次上市的意义远不止"融了一笔钱"这么简单。它是中国能建真正意义上的"成年礼"——从一个行政拼盘的国有企业，变成一个接受国际资本市场监督的公众公司。

香港市场对关联交易、信息披露有极高标准。这意味着能建必须把旗下上百家子公司那本"乱账"理清楚。15个省的电建公司，各自的财务体系、人事体系、项目管理标准都不一样，有的还在用手工记账。现在要把这些全部统一到国际审计标准之下，工作量之大，可想而知。但客观上，这次上市倒逼了内部资源的资产化和结构优化——不上市你永远不知道自己有多少资产是"虚"的，有多少利润是"算"出来的。

上市融到的资金，为后续的大规模海外投资和技术研发提供了最直接的支撑。它不再是只会干活的"施工员"，而是开始带着钱去跑项目的"投资方"。这个角色的转变至关重要——施工赚的是辛苦钱，投资赚的是逻辑钱。

上市之后，能建连续多年进入《财富》世界500强。到2025年，位列世界500强第228位。

「从施工员到投资方，从赚辛苦钱到赚逻辑钱——港股上市是能建命运的分水岭」

2016-2020：带着中国标准出海

上市之后，中国能建在海外打出了一张杀手锏："全产业链"出海。

传统的海外工程承包是什么模式？你去竞标一个电厂的建设项目，中标了，带一支施工队过去盖厂房，盖完走人。赚的是施工费。这种模式利润薄、竞争激烈，因为你干的活，西门子、通用电气、韩国现代也能干。

中国能建不一样。它旗下有中电工程，这是全国最强的电力规划设计机构。当别的公司还在想怎么竞标一个机房的时候，能建直接帮对方规划未来20年的国家电力发展蓝图——你们国家需要多少发电量、建什么类型的电站、在哪里建、怎么输配电，全套方案我给你设计。蓝图一旦按中国标准画出来了，后续的特高压线路、变电站、发电机组，自然全部采用中国设备和中国标准。

这就是所谓的"标准出海"——不是卖产品，是卖标准。一旦对方接受了你的标准，后续的生意就是你的了。

标志性项目一个接一个。阿根廷NK/JC水电站，总装机容量1310MW，合同金额55.6亿美元，是中国企业在海外承接的最大水电工程。巴基斯坦苏基克纳里（SK）水电站，典型的投建营一体化项目。安哥拉凯凯水电站，装机容量2172MW，合同金额45亿美元，建成后将成为非洲最大的水电站，被誉为安哥拉的"三峡工程"。孟加拉国帕亚拉1320兆瓦燃煤电站，2016年开工。新加坡腾格水库60MW水上光伏项目，使新加坡成为拥有完全绿色供水系统的国家之一。

到2023年，中国能建已在90多个国家和地区设立各类驻外机构256个，业务覆盖147个国家和地区，在建国际项目568个。"一带一路"沿线57个国家开展业务，累计签约总金额超过5000亿元。

但海外扩张不是没有代价的。2016年11月24日，由能建建筑集团承建的江西丰城发电厂三期扩建工程发生冷却塔施工平台坍塌特大事故，造成73人死亡、2人受伤，直接经济损失超1亿元。28名责任人被判处刑罚。这是中国能建历史上最黑暗的一页。

「不是卖产品，是卖标准——蓝图一旦按中国标准画出来，后续的生意就都是你的了」

葛洲坝：能建体内的猛象

在中国能建的版图中，葛洲坝集团是一个极为特殊的存在。

葛洲坝的历史比能建早得多。1970年代，它因修建葛洲坝水利枢纽而诞生，后来又参与建设了三峡大坝。到被并入能建的时候，它已经是一家业务遍布水电、公路、环保、房地产等多个领域的综合性基建巨头。在A股市场，中国葛洲坝集团股份有限公司（600068.SH）是一家独立上市公司，有自己的投资者关系、自己的品牌形象、自己的管理团队。

问题就在这里。母公司能建在港股上市，子公司葛洲坝在A股上市。这种"母子悬挂"的结构导致了资源分散和内部竞争。葛洲坝出去接项目，甲方不知道你到底是能建的还是葛洲坝的。有时候能建和葛洲坝会为了同一个项目竞标——又是"一家人打一家人"。

2015年到2020年间，葛洲坝表现得极为抢眼。它不仅干水电，还跨界修高速公路、搞环保、做房地产、投资水泥。2014年中标阿根廷NK/JC水电站55.6亿美元大单，2019年哈萨克斯坦西里水泥项目投产，越南、印尼、科威特等地的项目遍地开花。这种"野性生长"极大地增厚了能建的营收——2018年能建新签合同额4619.5亿元，营业收入2240.3亿元。

但葛洲坝越强，母公司的整合难题就越突出。这头猛象在能建的体系里横冲直撞，有自己的朋友圈和做事方式。怎么把它真正纳入"一个总部、一个声音"的框架？这成了管理层最大的心病。

2018年5月，能建进行了一轮大规模的组织结构调整，新设了规划设计公司、北方建投、华东建投、南方建投、西北建投等8家新公司。这相当于把原来各省电建公司打碎重组，按区域重新编排。但葛洲坝因为其上市公司身份，仍然保持着相对独立的运作。

这头猛象最终需要一个了断。而这个了断，要到2021年才来。

「葛洲坝越强，能建的整合难题就越大——这头猛象需要被驯服，而不是被放养」

2018年之后：天花板下的焦虑

2018年前后，一个隐秘的危机感开始在中国能建的决策层蔓延。

全球对煤电的限制开始收紧。《巴黎协定》的执行力度加大，发达国家纷纷宣布退煤时间表，发展中国家也在国际压力下转向清洁能源。作为传统火力发电建设领域的"霸主"，中国能建的大部分营收和利润来自火电EPC（工程总承包）。如果全世界不再建火电厂了，你怎么办？

这就是传统电力的"天花板"。你能把全世界的火电厂都盖一遍，但世界不再需要火电厂了。

能建的应对是两条腿走路。一条腿叫能源转型：内部开始大规模布局光伏、风电，以及当时还很冷门的氢能。不再只盯着火电，而是向"综合能源"转型。另一条腿叫数字化转型：意识到"搬砖"的毛利率会越来越低，开始尝试把BIM（建筑信息模型）和数字化管控引入基建现场，为后来切入"算力基建"打下技术底稿。

2020年，中国能建新签合同额已突破万亿元级别，新能源及综合智慧能源的签约占比逐年提升。但转型不是一蹴而就的——旧的业务在萎缩，新的业务还没起来，中间存在一个危险的空档期。

更关键的是，资本市场的估值逻辑变了。如果你只是一家建筑公司，市盈率给到5倍就到头了。但如果你是一家"新能源+"公司，市场愿意给20倍甚至30倍。能建需要的不仅仅是业务转型，更是资本故事的重构。

「你能把全世界的火电厂都盖一遍，但世界不再需要火电厂了——这是能建最大的焦虑」

2021年9月28日：回到A股，吞下葛洲坝

2021年9月28日，中国能源建设股份有限公司在上海证券交易所主板挂牌上市，股票代码601868。上市首日开盘价参考换股吸收合并葛洲坝的发行价格1.96元/股，不设涨跌幅限制。

这次回A，最重要的动作不是上市本身，而是换股吸收合并葛洲坝。

2021年8月11日，葛洲坝发布公告，称中国能建换股吸收合并葛洲坝暨关联交易事项获得中国证监会无条件通过。这意味着存在了多年的"母子悬挂"结构终于被终结。葛洲坝的A股上市地位被注销，其全部资产、负债、业务、合同、资质、人员及其他一切权利与义务均由能建承接。

这次合并的意义怎么强调都不过分。长期以来，母公司能建（H股）与子公司葛洲坝（A股）的双层上市结构导致了管理成本高企、决策链条冗长、内部资源分散。同业竞争的问题也一直被监管关注——两家上市公司做类似的业务，中小股东的利益怎么保障？吸收合并之后，这些问题一揽子解决。能建真正实现了"一个总部、一个声音、一个品牌"。

回A的另一个深意是估值重构。在港股，中国能建的估值长期低迷，市净率一度低于0.4倍——也就是说，市场认为能建的资产打了六折都不值。这不是因为能建不赚钱，而是因为港股投资者对中国建筑类国企有根深蒂固的低估偏见。回到A股，能建不再满足于建筑行业的低市盈率。它开始向市场讲一个新故事：我们不是干工程的，我们是搞"新能源+"的。

同一天，9月28日，中国能建国际集团在京揭牌成立。这是能建全面构建"一体两翼"海外优先发展体系的"一体"平台，标志着海外业务体制改革进入深水区。

「吞下葛洲坝之后，能建终于实现了'一个总部、一个声音'」

绿色狂飙：风光储的激进押注

回A之后的中国能建，在"双碳"目标的东风下开启了一场疯狂的"绿色进化"。

它的打法变了。以前是"等甲方给图纸，按图纸施工"。现在是"自己做投资人，自己选地方，自己规划，自己建设，自己运营"。从"搬砖的"变成了"做局的"。

在风电和光伏领域，能建利用自己调峰填谷的技术背景，开始在西北戈壁滩上大规模"跑马圈地"。它不再只是帮别人盖电站，而是自己投资建设风光储一体化项目——发了电自己用、自己卖，从施工利润升级为发电利润。

但真正体现能建硬核技术实力的，是压缩空气储能。

2022年7月26日，中国能建主体投资的世界首台（套）300兆瓦级非补燃压缩空气储能示范工程在湖北应城市举行开工仪式。2022年12月开始主体工程施工，2024年4月9日成功并网发电。这是目前全球规模最大、参数最高、性能最优的压缩空气储能电站。

压缩空气储能的原理说起来不复杂：用电低谷的时候，用多余的电把空气压缩到地下盐穴或废弃矿洞里存起来；用电高峰的时候，释放压缩空气推动汽轮机发电。相当于一个巨型的"地下充电宝"。这种技术填补了国内长时大容量储能的空白——锂电池储能一般只能存4个小时，压缩空气储能可以存10个小时以上，而且寿命长达40-50年，不会衰减。

2022年8月8日，中国能建联合宁德时代、天合光能发起成立了中国新型储能产业创新联盟，62家单位携手组建。2023年8月，中国能建与宁德时代参设能建时代新能源科技有限公司，注册资本6亿元。能建负责电力规划和工程设计，宁德时代负责储能电池，天合光能负责光伏组件——产业链上中下游的三巨头走到一起，做的是同一件事：把"绿电+储能"从概念变成产业。

「把空气压缩到地下矿洞里存电，用电高峰再释放发电——这是一个巨型地下充电宝」

跨界新物种：能源与算力的碰撞

如果说风光储还算"本行"，那么中国能建切入算力基建，就是真正的跨界了。

逻辑是这样的：在"东数西算"的背景下，算力中心的运营成本中，电费占了50%以上。一个大型数据中心的年耗电量可以相当于一个中等城市。谁掌握了便宜的绿电，谁就能吸引算力中心入驻。

中国能建看到了这个机会。它利用自己在电力规划上的先天优势，直接切入算力基建。它不只是帮人盖机房，而是提供"绿电+算力"的整体方案。以前是"哪里有厂哪里盖电站"，现在是"哪里有绿电，我就把算力中心导流到哪里"。这种从能源侧驱动信息侧的思维，让它在信创和算力概念中异军突起。

2023年，中国能建围绕电力建设全生命周期布局了188个人工智能应用场景，覆盖规划设计、勘察设计、建设施工、装备制造、运营维护等全部环节。它甚至研制出了光伏板清扫机器人、光伏板自动铺装机器人，在水电施工方面联合研制了智能斜井开挖钻护一体化装备。

2025年12月，中国能建明确表示已全面布局人工智能发展，正在有序推进相关场景建设。从搬砖到写算法，这家公司的身份焦虑正在被一种更激进的跨界野心所取代。

「从能源侧驱动信息侧——哪里有绿电，就把算力中心导流到哪里」

氢能全产业链：押注终极能源

在中国能建的所有押注中，氢能可能是最具风险也最具前瞻性的一笔。

2022年前后，中国能建成立了中能建氢能源有限公司（简称"中能建氢能"），开始从电解水制氢装备到氢能综合利用的全产业链布局。它试图复制在电力行业的全产业链统治力——从上游制氢、中游储运到下游应用，一条龙通吃。

落地项目来得很快。在吉林松原，中国能建投资建设了全球规模最大的绿色氢氨醇一体化项目——"青氢一号"。2025年12月16日，一期工程正式投产，创造了规模最大、储氢量最大、最宽负荷柔性工艺和最大规模碱性电解制氢设备四项世界纪录。项目采用"风光氢氨醇一体化"模式，每年可生产4.5万吨绿氢、20万吨绿氨和绿色甲醇，年减碳量达140万吨。

在内蒙古等地，能建也在推进绿氢项目，真正把"绿电变绿氢"从实验室推向了大规模产业化。

但氢能的风险也是显而易见的。绿氢的成本目前仍然远高于灰氢（化石燃料制氢），产业链还没有完全成熟，下游应用场景（氢燃料电池汽车、氢能炼钢等）的市场需求也存在不确定性。能建押的是未来——如果氢能真的成为"终极能源"，它就是最早布局的央企之一。如果氢能的产业化进程不如预期，这些投资可能短期内看不到回报。

「全球最大绿色氢氨醇一体化项目投产，年减碳140万吨——能建押的是氢能成为终极能源的未来」

尾声：从搬砖到做局的十五年

从2011年9月29日挂牌，到2026年，中国能建走过了十五年。

这十五年的故事，本质上是一个关于"被迫进化"的故事。2011年它不是主动选择离开电网的，而是被国家意志推出去的。十五万电力人在一夜之间失去了体制内的庇护，必须学会在市场上自己找饭吃。最初的三年是混乱的，不同的企业文化碰撞，同一家公司的两个子公司为了一个项目互相压价，利润被市场碾得粉碎。

然后它开始学会打仗。香港上市倒逼了内部整合，出海找到了新的增长极，全产业链模式形成了独特的竞争壁垒。2021年回A并吸收合并葛洲坝，终结了多年的"母子悬挂"结构，真正实现了"一个能建"。

再然后，它开始学会做局。不再只是帮甲方搬砖，而是自己做投资人、做规划者、做标准制定者。从火电到风光储，从压缩空气储能到氢能全产业链，从能源基建到算力基建，它的触角伸得越来越远。

2025年，全年营收4529.3亿元，新签合同额14493.84亿元。但归母净利润只有58.4亿元，同比下降30.44%。营收4500多亿，利润不到60亿，利润率只有1.3%左右。这是基建行业的宿命——盘子可以做得很大，但利润永远薄如蝉翼。

2025年6月，掌舵能建五年的董事长宋海良调任中国交建。11月，倪真接任党委书记、董事长。新领导层面临的挑战依然严峻：传统基建利润率持续走低，新能源业务尚未成为利润支柱，氢能和算力基建的投入需要时间兑现。

从2011年的"被动剥离"到2026年的"主动跨界"，中国能建的故事告诉我们：基建巨头的终点绝不是钢筋混凝土。当这家公司开始学会利用风、光、空气甚至是废弃矿洞来重构能源与算力的连接时，它已经从一家"建设公司"升华为一个"能源生态的操盘手"。

只不过，操盘手的账本上，利润率依然只有1.3%。

「从被动剥离到主动跨界，从搬砖到做局——但操盘手的账本上，利润率依然只有1.3%」

文章来源：玩转A股量化