Há um problema na marca pessoal atualmente: confundimos exposição com relevância.
Publicamos todos os dias. Comentamos tendências. Citamos relatórios. Alimentamos algoritmos. Mas a pergunta incómoda mantém-se: alguém sabe exatamente pelo que somos reconhecidos?
Num mercado saturado, presença não é posicionamento. É ruído.
A tecnologia nivelou o jogo. Todos têm acesso às mesmas ferramentas, às mesmas métricas e, muitas vezes, aos mesmos discursos. Resultado? Profissionais tecnicamente competentes, mas estrategicamente indistintos.
E indistinto é invisível.
No meu livro Brand U, escrevo que marca pessoal “não é cosmética, nem decoração”. É reputação construída com intenção. Não se trata de parecer competente — trata-se de ser lembrado por algo específico.
Marca pessoal não é ego. É responsabilidade. É decidir que espaço queremos ocupar na mente dos outros. É escolher um território e sustentá-lo com consistência. Quem tenta falar para todos não impacta ninguém.
Confiança não nasce de exposição constante. Nasce de coerência. De clareza brutal sobre quem somos, o que defendemos e onde realmente acrescentamos valor.
O desconforto começa aqui: muitos profissionais dominam ferramentas, mas evitam escolhas. Querem manter todas as portas abertas. Ajustam o discurso consoante a audiência. Tentam ser consensuais.
Mas o mercado não recompensa neutralidade. Recompensa clareza.
Posicionamento não é uma frase bonita numa bio. É a associação automática que surge quando o nosso nome é mencionado. É memória estratégica. Se essa memória não for clara, não existimos no momento da decisão.
Vivemos numa era de comoditização de competências. O conhecimento está acessível. A execução técnica é replicável. O que não é replicável é a combinação entre visão, valores e narrativa.
Em Brand U, defendo que posicionamento é o espaço que ocupamos na mente do cliente. E esse espaço não se conquista com volume, mas com consistência.
O marketing pode ser cada vez mais digital. A escolha continuará a ser humana.
A pergunta estratégica é simples: quando alguém pensa na sua área, o seu nome surge de imediato?
Se a resposta for não, o problema não é o algoritmo. É posicionamento.
E posicionamento exige coragem.
Coragem para escolher.
Coragem para dizer não.
Coragem para assumir um território e defendê-lo no tempo.
No fim, a questão não é exposição.
É identidade.
E identidade não se improvisa. Constrói-se.

 

Sobre a autora:

Catarina Castro, autora do livro Brand U, consultora, formadora e professora universitária, especializada em marketing, posicionamento e comunicação, com foco no sector imobiliário.

Sou formadora na C21 University, onde há 10 anos acompanho e capacito profissionais do imobiliário. Com 25 anos de experiência profissional nas áreas de marketing, comunicação, publicidade e eventos, sou Diretora de Marketing e Comunicação do Grupo EGOR, um grupo de empresas especializadas em recursos humanos e desenvolvimento organizacional. Sou também docente na Universidade Lusófona, aliando pensamento estratégico a uma forte orientação prática.

Liderança feminina Martech esteve em destaque na 2.ª edição do She Leads, realizada em Lisboa, e promovido pela JMR Digital, onde especialistas debateram o impacto da inteligência artificial, dos dados, da automação e da liderança no feminino no futuro do marketing.

O que começou por ser desenhado como um evento, rapidamente se transformou num espaço de reflexão profunda e numa verdadeira comunidade, onde a partilha autêntica e sem filtros assumiu o protagonismo.

A Visão da APPM no Palco

Depois do sucesso da sessão no Porto, para a Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing, acompanhar as grandes transformações do setor é uma prioridade constante. Por isso, foi com enorme orgulho que a APPM se fez representar neste encontro através da nossa Diretora, Carolina Afonso, que integrou o painel principal de debate.

Ao lado de oradoras de excelência como a Prof.ª Carla Ganito (Professora na Universidade Católica Portuguesa), Nilza Rodrigues (Forbes Portugal e Board Member da Women in Tech) e Lynda Lourenço e Faro (Digital Marketing Manager), Carolina Afonso contribuiu para uma discussão essencial sobre os desafios de liderar equipas num mercado cada vez mais acelerado pela Inteligência Artificial e pela automação.

Ficou claro que, por muito que a tecnologia avance, a empatia e a capacidade de adaptação humana continuam a ser as competências mais valiosas para os profissionais e líderes do futuro.

Os Principais Destaques do Encontro

O debate, conduzido por Joana Meireles (CEO da JMR Digital), cruzou a evolução do Martech com os desafios sociais da atualidade. Destacamos três grandes conclusões desta tarde:

• O “Likability Dilemma” no Marketing: A necessidade urgente de normalizar a assertividade na liderança feminina. O setor exige tomadas de decisão rápidas e incisivas, e quebrar padrões invisíveis de género é fundamental para o crescimento das equipas.
• A Automação Exige Estratégia Humana: No painel dedicado ao “AutomateHER”, concluiu-se que as ferramentas não resolvem problemas sozinhas. A automação serve para libertar tempo operacional, permitindo que os líderes se foquem na estratégia e na gestão de talento.
• O Poder dos Dados Integrados: Os parceiros internacionais da Deployteq e NeoDay apresentaram em primeira mão um Benchmark exclusivo sobre o mercado europeu, provando que a unificação de dados é o único caminho para criar experiências de cliente verdadeiramente personalizadas.

O Poder do “True Sharing”

A autenticidade que pautou toda a tarde de partilha ficou perfeitamente espelhada nas palavras de Nilza Rodrigues, que resumiu o impacto e o sentimento vivido na sala durante o evento:

“Ouvir histórias de mulheres reais nestes encontros comove-me. Porque partilham um sentir e têm uma plateia que as acarinha e até aconselha. E isto é… true sharing”. – Nilza Rodrigues, Diretora da Forbes Portugal

O She Leads provou que a verdadeira inovação em marketing nasce quando nos juntamos para partilhar experiências reais. As conversas de corredor e as sinergias criadas durante os momentos de networking reforçaram que os negócios continuam a ser feitos de pessoas para pessoas.

A APPM felicita a JMR Digital e todas as oradoras , parceiros NeoDay e Deployteq e as participantes por esta iniciativa inspiradora. Continuaremos a apoiar e a dar voz aos espaços que promovem o desenvolvimento, a igualdade e a excelência no marketing em Portugal.

 

Sobre a autora:

Joana Meireles é Co-Founder da JMR Digital Marketing Agency e tem mais de 15 anos de experiência na indústria do marketing digital. Com um portfólio internacional de destaque, Joana colaborou, entre Barcelona e os Países Baixos, com grandes marcas como Red Hat, HP, Sonova e Minisom.

Em 2017, ao lado de Mischa Rinck, cofundou a JMR Digital, uma agência boutique de marketing digital que combina performance e criatividade. A JMR destaca-se por adotar a gestão centrada nas pessoas, valorizando o contacto próximo com equipa e clientes como pilar do sucesso.Em 2020, Joana voltou às suas raízes para lançar a divisão portuguesa da JMR Digital, preenchendo uma lacuna no mercado nacional ao trazer soluções digitais de alta performance. Paralelamente, investindo no desenvolvimento de jovens talentos em Portugal, contribuindo para o crescimento sustentável do setor.
Com um conhecimento e uma expertise inigualáveis, Joana, juntamente com a sua equipa, ajuda clientes de todo o mundo a desbloquear o seu potencial digital, combinando pensamento inovador com criatividade excecional.

A comunicação de sustentabilidade é hoje um fator decisivo para a credibilidade das marcas e empresas. Num contexto em que consumidores, investidores e reguladores exigem transparência, comunicar impacto deixou de ser opcional.

Mais do que uma tendência, a sustentabilidade representa uma transformação estrutural na forma como as empresas operam e se posicionam no mercado.

No que é que a sustentabilidade contribui para a credibilidade de uma marca ou empresa?

Tudo, desde que haja transparência e verdade, tanto nas práticas da empresa como na estratégia de comunicação da mesma.

Costumo dizer que a Sustentabilidade é um Caminho, não é estanque e não é um palavrão.

É uma rota que todos temos que percorrer, não só para a preservação do planeta, mas principalmente da humanidade e das futuras gerações.

Nada disto é utopia, tanto não o é que, 85% dos consumidores pensam em sustentabilidade nas suas decisões de consumo e, 60% estão na disponibilidade de pagar mais por uma marca, produto ou serviço que garanta que está genuinamente comprometida com o impacto positivo.

Segundo a economista italiana Mariana Mazzucato, no seu livro “ Economia de Missão”: “ resolver o problema das alterações climáticas, tem que ser transformador ao nível de toda a economia” e, é aqui que entra o profissional de Comunicação e de Marketing- garantir que a empresa está numa fase genuína de transformação e que, corresponde às necessidades e regras da União Europeia provenientes do Green Deal.

Hoje, as empresas já não são avaliadas apenas pelos seus resultados financeiros, mas também pelo impacto ambiental, social e pela forma estratégica com que tomam as suas decisões, tanto pelos consumidores, como pelos financiadores, investidores e talentos qualificados.

Neste contexto, comunicar sustentabilidade implica também conhecer o enquadramento regulatório da União Europeia que define regras cada vez mais claras — desde a Taxonomia Europeia até à Diretiva de Reporte de Sustentabilidade Corporativa (CSRD) — que obrigam as empresas a redigir todas as suas declarações com evidências verificáveis.

Para quem trabalha em Comunicação e Marketing, toda esta conjuntura representa uma mudança significativa: criatividade e narrativa continuam essenciais, mas passam a caminhar lado a lado com rigor técnico e responsabilidade legal.

Na prática, isto significa que o profissional de marketing passa a assumir um papel de elo estratégico: alguém capaz de transformar políticas ESG (Environment, Social &Governance), indicadores técnicos e compromissos em histórias compreensíveis, humanas e relevantes que criem mensagens que impactem positivamente os diferentes públicos.

Outro ponto essencial que não pode ser subestimado é o risco reputacional associado ao chamado greenwashing. Num contexto em que o comportamento das marcas é cada vez mais escrutinado, qualquer desalinhamento entre discurso e prática pode gerar perda imediata de confiança, danos na imagem duradouros e até consequências legais.

Para que tal não aconteça e de forma a que a comunicação seja eficaz, é fundamental um Diagnóstico 360º, seguido de escuta ativa e de um mapeamento estratégico dos públicos, criando bases sólidas para decisões informadas e mensagens autênticas assumindo três pilares: clareza estratégica, transparência total e verdade baseada em factos verificáveis, integrando a sustentabilidade na estratégia central da empresa e não apenas na comunicação externa.

Ao mesmo tempo, esta transformação abre espaço para o storytelling que transforma as métricas técnicas em histórias reais — com desafios, aprendizagens e progresso contínuo — criam ligação emocional e tornam o impacto tangível. Mostrar apenas sucessos já não é suficiente; partilhar dificuldades e processos de melhoria reforça credibilidade e aproxima as marcas das pessoas.

Aliás, alguns dos casos mais inspiradores demonstram exatamente isso. Marcas que lideram comunicam sustentabilidade como parte integrante da sua identidade e modelo de negócio. Seja através de campanhas que incentivam ao consumo consciente ou reposicionamentos estratégicos após crises.

O alinhamento de toda a empresa- operações, recursos humanos, liderança e equipas comerciais- é determinante para garantir consistência. Quando os colaboradores compreendem e vivem o propósito da empresa, tornam-se os seus embaixadores mais credíveis — e nenhuma campanha supera a autenticidade de quem acredita verdadeiramente no que comunica.

No fundo, o profissional de marketing e comunicação torna-se um agente de ligação entre estratégia empresarial, exigência regulatória e expectativas da sociedade.

E talvez seja essa a verdadeira oportunidade: num mundo saturado de mensagens vãs, a credibilidade tornou-se o ativo mais escasso — e também o mais valioso. As marcas que compreenderem que sustentabilidade não é uma campanha, mas uma cultura contínua, não só comunicarão melhor. Serão, naturalmente, aquelas em que as pessoas mais confiam.

 

Links úteis:

• Relatórios de sustentabilidade corporativa

• Case Study – Patagonia
• Case Study – Unilever
• Case Study – Volkswagen

 

Sobre a autora:

Ângela Teixeira é licenciada em Relações Públicas e pós-graduada em Sustentabilidade e Regeneração, com mais de 25 anos de experiência em comunicação estratégica, relações públicas e mediatização. Ao longo do seu percurso, trabalhou com marcas, destinos turísticos e instituições públicas e privadas, destacando-se na criação e posicionamento de projetos de turismo sustentável e de territórios de baixa densidade. É consultora, mentora, palestrante e criadora de iniciativas na área da comunicação, sustentabilidade e impacto positivo.

O Marketing continua a crescer, a digitalizar-se e a reinventar-se, mas parece incapaz de criar espaço para quem acabou de sair da faculdade. Para muitos jovens recém-licenciados, o futuro da área começa, paradoxalmente, pela ausência de oportunidades.

Nas instituições de ensino superior, o ensino do Marketing é muitas vezes algo desfasado da realidade do mercado de trabalho. O Marketing é, afinal, uma área onde a experiência tem um peso significativo, uma vez que a criação de estratégias resulta da confiança e das competências que um profissional desenvolve ao longo do tempo. Para além disso, os indicadores de empregabilidade apresentados são, muitas vezes, irrealistas, criando uma falsa sensação de segurança. Existe também pouca ênfase na criação de relações com profissionais da área e na procura precoce de experiências no mercado de trabalho.

Esta situação contribui para um fenómeno que não é exclusivo do Marketing: a desvalorização da formação académica. Existem profissionais especializados na área, porém essa qualificação académica já não tem o peso esperado num mercado que valoriza mais a experiência prática do que a educação formal. Este cenário é agravado pela falta de controlo na prática do Marketing, que, em muitos casos, é exercido por pessoas sem qualquer formação na área.

Outro fator recorrente é o incentivo crescente ao trabalho freelance, sobretudo entre os mais jovens. Na ausência de oportunidades no mercado de trabalho tradicional e, muitas vezes, movidos pelo desespero, muitos acabam por abrir a sua própria atividade. No entanto, sem experiência e, em vários casos, sem competências técnicas consolidadas, enfrentam grandes dificuldades em sustentar estes projetos. Por vezes, acabam por desvalorizar o próprio Marketing enquanto profissão, praticando preços baixos pelos seus serviços e entregando uma qualidade menos satisfatória.

Existe também um problema estrutural na indústria: a falta de investimento em novo talento. Embora formar jovens profissionais seja dispendioso, a longo prazo, a ausência desse investimento terá um custo ainda maior para o setor. O Marketing perde valor, e as estratégias tornam-se menos inovadoras, comprometendo a sua eficácia e relevância.

Esta realidade reflete-se, por exemplo, na publicação de vagas ditas “júnior” que pouco ou nada correspondem a essa designação. São anúncios que exigem perfis híbridos, onde se espera que um único profissional seja estratega, designer e criador de conteúdo, como se fosse um verdadeiro canivete suíço. Em muitos casos, a estas exigências juntam-se salários desajustados à responsabilidade e às competências requeridas.

Fala-se muito sobre o futuro do Marketing, mas pouco sobre quem o irá construir. Enquanto a área debate inteligência artificial e inovação, milhares de jovens qualificados ficam à margem do mercado de trabalho.

Como já escrevi anteriormente noutros meios, é essencial ouvir os jovens e criar oportunidades reais para quem está a entrar no mercado. Caso contrário, perpetua-se um ciclo vicioso de falta de emprego, desespero e desvalorização contínua do Marketing enquanto área profissional.

É urgente combater a precariedade vivida por jovens que estudam, se esforçam e partilham a mesma paixão por uma indústria que continua a crescer em Portugal. Um setor que não cria espaço para os seus jovens profissionais está, na prática, a limitar a sua própria evolução. Investir em talento júnior não é um custo, mas uma condição essencial para que o Marketing continue a inovar e a gerar valor.

Sobre a autor:

Gonçalo Soeiro Ferreira é mestre em Comunicação, Marketing e Media Digitais e licenciado em Marketing. Desenvolve o seu percurso nas áreas da comunicação estratégica, marketing digital e marketing de influência, com experiência em contexto de agência, comunicação institucional e gestão de conteúdos para marcas de diferentes dimensões.

Colaborou em projetos de planeamento estratégico, gestão de redes sociais, campanhas de marketing de influência e relações públicas, com foco no alinhamento entre posicionamento de marca, criatividade e objetivos estratégicos. É cronista, com artigos de opinião publicados no Público, Observador, Marketeer e Meios & Publicidade, onde escreve sobre comunicação, media e temas sociais.

O futuro das marcas talvez não esteja apenas nas superfícies onde comunicam, mas nos espaços que conseguem habitar. Há uns tempos, num daqueles almoços de família em que o futuro aparece disfarçado de conversa leve, fiz a pergunta clássica a um dos meus sobrinhos, que tem 3 anos:

“O que queres ser quando fores grande?”

A resposta veio sem hesitação:

“Quero ser jardineiro na Lua.”

A mesa riu-se.
Não por maldade, mas porque a resposta foi ingénua, (quase) absurda e deslocada da realidade. Durante segundos, aquele futuro não cabia no nosso mundo. Entretanto, a conversa seguiu, como seguem quase sempre as conversas quando não sabemos bem o que fazer com uma ideia que nos desafia.

Ontem, li a notícia de que a empresa GRU Space já planeia abrir reservas para um hotel na Lua em 2032. Subitamente, a resposta do meu sobrinho deixou de parecer assim tão absurda. E a pergunta inverteu-se:

E se os alunos fôssemos nós?

Talvez o problema não esteja na imaginação das novas gerações, mas na forma como nós próprios nos habituamos a pensar o espaço.

Não o espaço como ideia abstrata, mas o espaço como lugar de vida, de relação e de possibilidade.

Durante a maior parte da história humana, o espaço foi algo físico, limitado e concreto.

O lugar onde vivíamos determinava quem éramos, com quem nos relacionamos, o que era possível ou impossível.

Durante séculos, a convivência humana foi moldada pela forma como o espaço era vivido e partilhado. Havia tempo para assimilar, criar cultura, estabelecer regras de convivência.

Depois começámos a comprimir o espaço.

Não de uma vez, mas aos poucos.

O que antes exigia deslocação passou a acontecer à distância.

O espaço deixou de ser apenas onde estamos e passou a ser onde interagimos.

Hoje, as novas gerações crescem já dentro dessa lógica.

Jogam em mundos virtuais, constroem universos digitais, vivem narrativas imersivas com uma naturalidade que para muitos adultos ainda soa a fuga ou distração.

Para elas, o espaço não é apenas onde se está – é onde se participa.

A Lua, neste contexto, não é a distância. É cenário.

Isto não significa que estas gerações sejam mais ingénuas ou desligadas da realidade. Significa, talvez, que a realidade para elas já não é unidimensional.

É composta por camadas de presença, de interação e de experiência. A imersão não é exceção, é linguagem.

E é aqui que a reflexão se torna mais desconfortável, sobretudo para marcas e organizações.

Se o espaço deixou de ser apenas físico, o que acontece às marcas que continuam a comunicar como se ainda fosse? Se as novas gerações habitam experiências, mundos e narrativas, como relacionam-se com marcas que apenas ocupam superfícies?

Há um risco crescente de desencontro.

Não por falta de investimento ou de boas intenções, mas por falta de elaboração espacial. Marcas que não pensam o espaço — físico, digital, simbólico — correm o risco de se tornarem invisíveis para quem já não se relaciona apenas por mensagens ou anúncios, mas por experiências.

Talvez o maior desafio não seja “ir para a Lua”, literal ou metaforicamente.

Talvez seja reaprender a habitar. Habitar espaços novos exige mais do que tecnologia; exige consciência, literacia e vontade de experimentar sem medo do ridículo.

Portugal, culturalmente prudente e avesso ao erro, pode sentir algum desconforto com esta ideia. Mas talvez “aluar um pouco”, isto é, experimentar novos espaços, novas narrativas, novas formas de presença, não seja um desvio, mas uma necessidade.

No fundo, a questão não é se vamos viver em hotéis na Lua ou em mundos virtuais.

A questão é outra:

À medida que expandimos os espaços que habitamos, estamos também a aprender a conviver neles?

Talvez as crianças já estejam a tentar responder.

Nós é que ainda estamos a aprender a fazer a pergunta.

 

Sobre a autor:

Bruno Moreira, Entrepreneur, Founder & CEO da More Agencies e da Modal & More, Vice Presidente AETICE.

Desde cedo, a curiosidade pela inovação alimenta a minha ambição de trabalhar em diferentes partes do mundo e explorar áreas diversas que complementam a minha paixão por marcas, negócios, estratégia e criatividade. Esta procura tem sido o combustível (sustentável) de um percurso profissional marcado pela diversidade de experiências, muito para além do simples número de anos.

Motiva-me a descoberta e sinto-me particularmente estimulado em ambientes dinâmicos que desafiam o pensamento convencional.  O meu percurso resulta de experiências em diferentes culturas e setores, cada uma a contribuir para um conjunto sólido de conhecimentos e competências. 

 

Durante décadas ensinaram-nos marketing como um território organizado, previsível e quase confortável. Começámos com os 4 Ps. Depois evoluímos para os 7 Ps. Mais tarde vieram os 12 Ps, os modelos híbridos, as extensões estratégicas, os frameworks sofisticados. Tudo parecia fazer sentido. Tudo parecia controlável. O problema é que, enquanto refinávamos modelos, o mundo real continuava a destruir empresas a um ritmo brutal e os números não deixam espaço para romantismos.

Em Portugal, dados do INE mostram que menos de metade das empresas ainda está ativa ao fim de três anos.  Em mercados maiores como os EUA, cerca de 20 % dos novos negócios não ultrapassam o primeiro ano, quase metade fecha antes de cinco anos e apenas cerca de um terço ainda existe ao fim de uma década, um padrão socioeconómico que se repete globalmente quando olhamos para sobrevivência empresarial por setor e ciclo de vida.

Isto não é falta de talento nem ausência de formação. É um choque direto entre aquilo que ensinamos e aquilo que a realidade exige.

Nas escolas ensinaram-nos Produto, Preço, Placement e Promoção. Depois juntaram Pessoas, Processos, Propósito, Performance, Personalização, Participação. Mas nunca nos falaram dos Ps que realmente decidem a vida de um negócio: Pressão, Pânico, Persistência, Prioridade e Pagamentos.

Ninguém nos ensinou o P da Pressão – aquela que surge quando o mercado não responde, quando os custos fixos continuam a cair todos os meses e quando as decisões deixam de ser estratégicas para se tornarem existenciais. Também não nos ensinaram o P do Pânico, o momento em que percebes que o plano estava certo… mas o timing não. Ou que a ideia era boa… mas o mercado não estava pronto. E, sobretudo, nunca nos ensinaram o P de Pagar: salários, impostos, fornecedores, compromissos assumidos com base numa previsão que não se confirmou.

As escolas de marketing preparam-nos para comunicar valor, mas não para o sustentar. Falam de crescimento, mas raramente de sobrevivência. E isso reflete-se numa das principais causas de falência empresarial: a ausência de uma necessidade real de mercado. Em muitos casos, o marketing funcionou. Houve visibilidade, houve tráfego, houve conversa. O problema é que não havia dor suficiente do outro lado. Marketing não salva maus negócios. Amplifica-os. E quando amplifica algo estruturalmente frágil, acelera também a queda.

Outro detalhe pouco falado é o momento exato em que os negócios morrem. Não é no lançamento. É entre o segundo e o terceiro ano. É aí que mais de metade desaparece. Não por falta de ideias, mas por falta de estrutura, capital e resistência emocional. O marketing ensina-nos a crescer. Não nos ensina a sobreviver quando crescer não é uma opção.

Também não nos ensinaram a diferença entre ter um negócio e ser prisioneiro dele. Muitos projetos não fecham por falência, mas por exaustão. Negócios que faturam, que têm clientes, que parecem saudáveis, mas que dependem totalmente do fundador. Se a pessoa pára, tudo pára. Isto não é empreendedorismo. É dependência disfarçada de sucesso.

E depois há o maior tabu de todos: a estratégia de saída. Poucos cursos falam disto. Poucos empreendedores pensam nisto no início. No entanto, um negócio sério começa no dia em que alguém decide como vai sair dele, não por falência, mas por escolha. Venda, fusão, sucessão ou autonomia. Sem esta visão, cresce-se sem direção e sacrifica-se muito para construir algo que não é vendável, nem escalável, nem libertador.

No meio de tudo isto, existe um fator comum a praticamente todas as estatísticas de sobrevivência empresarial e que nunca aparece nos manuais: a pessoa por trás do negócio. O que mantém uma empresa viva não é motivação. É identidade. É a capacidade de decidir quando os dados não chegam, quando os estudos não explicam, quando o Excel deixa de fazer sentido. É aí que começa o marketing que ninguém ensina, aquele que entende pessoas antes de entender métricas.

Talvez seja por isso que metade das empresas não sobrevive. Não por falta de conhecimento, mas por excesso de ilusão. Ilusão de que marketing é apenas comunicação. Ilusão de que empreender é aplicar modelos. Ilusão de que paixão substitui estrutura.

Se queremos formar melhores profissionais de marketing, talvez seja tempo de ensinar também os Ps que não cabem nos slides. Porque no fim, o verdadeiro marketing começa quando os modelos acabam e só fica quem sabe aguentar a realidade quando tudo aperta.

 

Sobre a autor:

José Borralho, Chairman JB TOMORROW GROUP – Product of the Year Portugal | Brandstory | Always June Investments | Travel & Friends | Presidente Não Executivo da ConsumerChoice Presidente da APTECE e SKOOL.

No mundo do marketing, é cada vez mais comum encontrarmos planos estratégicos sofisticados — decks extensos, frameworks complexas e tendências futuristas — que na prática raramente se transformam em ação real. Esta discrepância entre estratégia bem-intencionada e execução eficaz não é apenas uma irritação comum no dia-a-dia de qualquer profissional: é um dos maiores obstáculos à concretização de resultados nas organizações.

E se queremos ser sérios na discussão sobre evolução das equipas, agências e das próprias marcas, devemos refletir sobre esta questão.

Uma diferença que faz toda a diferença

A expressão planeamento estratégico tornou-se lugar comum no discurso corporativo. Evoca rigor, profundidade e visão. Mas, demasiadas vezes, o planeamento estratégico não passa de um conjunto de assunções, recomendações e frases feitas que nunca chegam a sair do papel. E, geralmente, não é por falta de vontade ou método das equipas de marketing, mas sim porque não existe uma ponte clara entre o pensamento estratégico e a execução prática.

No contexto atual, é imperativo que os modelos de marketing que seguimos sejam simultaneamente ágeis e sustentáveis. Por essa razão, a simples definição de objetivos e diretrizes – o “apontar um caminho” – já não é suficiente. É fundamental que a estratégia venha acompanhada de um plano operacional com ações concretas, KPIs específicos, uma matriz RACI e prazos claros de execução.

O problema do “deck perfeito”

Muitos dos planos estratégicos que tenho visto são impressionantes do ponto de vista formal: capas bem trabalhadas, frameworks estrangeiras, benchmarks de grandes empresas. O problema surge quando esses planos se parecem mais com relatórios de consultoras multinacionais do que com orientações práticas para quem todos os dias tem de responder à pergunta: e agora, o que fazemos?

Um plano que não responde a essa pergunta pode até gerar conforto intelectual, mas raramente tem impacto. E impacto é aquilo que define o sucesso do marketing numa organização: mudanças concretas, métricas claras de desempenho, decisões que possam ser tomadas na segunda-feira seguinte.

O valor de combinar estratégia com ação

No Bardo Creative Ground, por exemplo, acreditamos que a verdadeira vantagem competitiva de uma estratégia reside precisamente na sua capacidade de ser estu­dada e aplicada. Isso significa que, quando construímos um plano estratégico, ele é acompanhado de:

• Ações concretas que traduzem cada OKR em passos concretos;

• Responsáveis atribuídos por cada ação, para que não haja ambiguidade sobre quem faz o quê;

• Datas e principais milestones, que permitem medir progresso ao longo do tempo.
• KPIs específicos e, simultaneamente, realistas e ambiciosos, que permitem avaliar o impacto de cada decisão

Portanto, não se trata apenas de saber o que deve ser feito, mas de saber como, por quem,  quando e qual é o impacto esperado.. Esta abordagem conecta diretamente o pensamento estratégico à execução, tornando-a uma operação com impacto efetivo nos resultados.

Um desafio permanente

A profundidade estratégica, aliada à disciplina de execução, continua a ser um diferencial competitivo para qualquer empresa, porque reduz a fricção entre o pensamento e a ação. Em tempos em que as ferramentas tecnológicas e os canais de comunicação mudam rapidamente, a capacidade de transformar estratégia em ação consistente torna-se ainda mais relevante.

A vantagem competitiva não está na sofisticação do deck, mas na clareza do plano que se consegue implementar — naquela medida de esforço que se transforma em resultados visíveis.

A pergunta que deve guiar qualquer equipa de marketing é simples: estamos a construir uma estratégia que alguém consegue realmente pôr em prática?

Quando a resposta for sim — não apenas em teoria, mas com ações, responsáveis e datas — estaremos mais perto de atingir os objetivos definidos e de criar impacto real para as marcas e organizações.

 

Sobre a autora:

Ana Paiva tem mais de 15 anos de experiência em marketing digital, 11 dos quais passados na Google. Passou por Dublin (3 anos) e Nova Iorque (7 anos), onde trabalhou com alguns dos maiores clientes e parceiros da Google nas áreas de Google Ads, internacionalização e produto. Atualmente é Co-CEO da Bardo Creative Ground, onde apoia marcas e negócios a crescer no digital com criatividade, estratégia e performance. Natural de Matosinhos, no Porto, vive em Setúbal com o marido e os três filhos.

Humanizar o Digital nas Relações B2B. O paradoxo da era digital no marketing B2B

Vivemos numa era em que a tecnologia nos permite alcançar milhares de potenciais clientes com um simples clique. Paradoxalmente, nunca foi tão difícil estabelecer conexões verdadeiramente significativas.

As empresas portuguesas, particularmente no segmento B2B, enfrentam um dilema: como aproveitar o poder das ferramentas digitais sem perder a essência das relações comerciais que sempre caracterizaram o nosso mercado? É precisamente neste contexto que a adn Digital Partner introduz o Account Based Marketing (ABM) em Portugal através da Nexus ABM, não como mais uma ferramenta tecnológica, mas como uma resposta à necessidade urgente de humanizar o digital.

Quando a eficiência se tornou ineficaz. Os modelos tradicionais de marketing B2B em Portugal seguiram, durante anos, a lógica do funil: atrair o máximo de leads possível, nutri-los genericamente e esperar que uma percentagem se converta. Esta abordagem massificada, embora aparentemente eficiente em escala, criou um problema fundamental: transformou potenciais parceiros comerciais em meros números numa base de dados.

Segundo estudos recentes, mais de dois terços das empresas B2B que implementam programas de ABM aumentam as vendas em 10%. Mas o verdadeiro valor do ABM não reside apenas nos números. Reside na mudança de paradigma: de “quantos leads conseguimos gerar?” para “quão profundamente conseguimos compreender e servir as contas certas?”.

ABM: o regresso ao essencial, potenciado pela tecnologia.

O Account Based Marketing inverte a lógica tradicional. Em vez de lançar uma rede ampla e esperar capturar alguns peixes, identifica precisamente os peixes que queremos pescar e cria condições ideais para cada um deles. Cada conta-alvo é tratada como um mercado de um só — uma abordagem que, curiosamente, não é nova para os empresários portugueses.

Antes da era digital, os melhores comerciais sempre operaram assim: conheciam profundamente os seus clientes, compreendiam os seus desafios específicos e construíam relações duradouras baseadas em confiança e valor mútuo.

O ABM não inventa nada de novo; simplesmente devolve estas práticas ao centro da estratégia, agora com o poder da tecnologia ao seu serviço.

Humanizar o digital: a missão que justifica a ferramenta

A adn Digital Partner define-se pela missão de “humanizar o digital”. Esta não é uma frase de marketing; é uma filosofia que questiona o próprio modo como temos vindo a fazer marketing digital. Humanizar o digital significa reconhecer que, por detrás de cada decisão de compra B2B, existem pessoas reais, com preocupações reais, inseridas em contextos organizacionais complexos.

A introdução do ABM em Portugal através da Nexus ABM materializa esta filosofia de três formas essenciais: Primeiro, privilegia a qualidade sobre a quantidade. Numa altura em que as caixas de entrada estão saturadas de mensagens genéricas, o ABM permite criar comunicações verdadeiramente personalizadas e relevantes. Não se trata de enviar mil emails esperando dez respostas, mas de criar dez experiências memoráveis que gerem relacionamentos duradouros.

Segundo, alinha marketing e vendas num objetivo comum. O ABM força as equipas a trabalharem como verdadeiros parceiros, derrubando os silos organizacionais que tantas vezes criam experiências fragmentadas para os clientes. Esta colaboração não é apenas benéfica internamente; reflete-se diretamente na coerência e qualidade da experiência oferecida ao cliente.

Terceiro, recoloca a empatia no centro da estratégia. Para executar o ABM eficazmente, é necessário compreender profundamente cada conta: os seus desafios, objetivos, dinâmicas internas e momento de mercado. Esta compreensão profunda não pode ser automatizada, requer inteligência humana, intuição e capacidade de estabelecer conexões genuínas.

O contexto português: oportunidade e responsabilidade

Portugal apresenta características únicas que tornam a introdução do ABM particularmente relevante. Somos um mercado relativamente pequeno, onde as relações têm peso significativo e onde a confiança se constrói ao longo do tempo. As empresas portuguesas valorizam parcerias duradouras e decisões de compra B2B são, frequentemente, processos relacionais complexos. Além disso, setores estratégicos da economia portuguesa, desde tecnologia e telecomunicações até à indústria transformadora, operam cada vez mais em cadeias de valor globais, mas mantêm decisores locais. Esta realidade exige abordagens que combinem sofisticação técnica com sensibilidade cultural e relacional.

A adn Digital Partner, ao trazer o ABM para Portugal, não está simplesmente a importar uma metodologia americana. Está a adaptar princípios comprovados à realidade do mercado português, onde a relação sempre foi e continuará a ser o ativo mais valioso no B2B. Os desafios reais da implementação seria ingénuo apresentar o ABM como uma solução mágica.

A sua implementação apresenta desafios concretos que devem ser reconhecidos: requer alinhamento genuíno entre marketing e vendas, exige investimento em dados e tecnologia, pressupõe uma mudança cultural significativa e necessita de métricas diferentes das tradicionais. Contudo, estes desafios são precisamente o que torna o ABM valioso. Obriga as organizações a confrontarem-se com questões fundamentais: conhecemos verdadeiramente os nossos melhores clientes? As nossas equipas trabalham em sinergia? Estamos a medir o que realmente importa? Um convite à reflexão e à ação.

A introdução do Account Based Marketing em Portugal pela adn Digital Partner representa mais do que a chegada de uma nova metodologia. Representa um convite a repensar como fazemos marketing B2B numa era digital, sem perder de vista o que sempre funcionou: relações genuínas, compreensão profunda e criação de valor mútuo.

Para o ecossistema de marketing português, esta é uma oportunidade de liderança. Podemos ser pioneiros numa abordagem que equilibra o melhor da tecnologia com o melhor das nossas tradições comerciais.

Podemos demonstrar que humanizar o digital não é uma contradição, mas sim o único caminho sustentável para o marketing B2B. A questão que se coloca não é se o ABM funcionará em Portugal, mas sim: como podemos adaptá-lo e aperfeiçoá-lo para servir melhor as especificidades do nosso mercado?

Como podemos garantir que, ao adotarmos novas ferramentas, não perdemos a essência do que nos torna únicos?

São estas as conversas que precisamos de ter. São estas as questões que merecem o envolvimento da comunidade de marketing portuguesa. E é precisamente para explorar estas temáticas que iniciativas como a Nexus ABM devem ser debatidas, testadas e aperfeiçoadas em conjunto. O futuro do marketing B2B em Portugal não será nem puramente tecnológico nem exclusivamente relacional. Será, necessariamente, a síntese inteligente de ambos. E é essa síntese que o Account Based Marketing, quando bem implementado, tem o potencial de alcançar. 

 

Sobre a autor:

Rui Leal, CEO na adn Digital Partner. Natural da Póvoa de Varzim e nascido em 1988. Ao longo da minha vida, sempre tive uma forte ligação à minha terra natal, à sua cultura e às suas tradições. Tenho um enorme orgulho em ser poveiro e, por isso, sempre procurei contribuir para o desenvolvimento da nossa comunidade de diversas formas.
A minha jornada tem sido marcada por um compromisso constante com a promoção de atividades culturais e sociais, bem como pela procura de soluções que tragam valor à região. Acredito que, através do trabalho em equipa e da colaboração, podemos construir um futuro melhor para todos. Gosto de me envolver em projetos que envolvem pessoas e que têm um impacto positivo no meu meio.
Tenho também uma grande paixão por pessoas, onde procuro sempre aprender e evoluir, estando em constante busca de novos desafios e oportunidades de crescimento. Com uma mentalidade focada na inovação e na partilha de conhecimentos, o meu objetivo é sempre contribuir para o sucesso coletivo.
Estou sempre disponível para partilhar experiências e aprender com outros profissionais, pelo que se quiseres conversar ou trocar ideias, não hesites em contactar.

 

A ideia de framework universal no marketing e na gestão tem ganho estatuto de dogma, muitas vezes aplicada sem leitura de contexto ou pensamento crítico.

Paul Feyerabend foi um filósofo que ficou conhecido por criticar o método científico. É um dos meus autores favoritos na epistemologia sobretudo por um detalhe que muitos ignoram: ele nunca foi contra a ciência ou o progresso. O alvo de suas críticas sempre foi a burocratização do conhecimento. Ele batia na tecla de que o método científico, da forma como foi cristalizado, virou um clube elitista. Eram cientistas escrevendo para massagear o ego de outros cientistas, mais preocupados com o rebuscamento da prosa e com seus títulos de pós-doutor do que em se fazerem entender (especialmente para as pessoas “comuns”). E, tendo um pé na academia, constato que pouco ou nada mudou.

 

Se Feyerabend já tratou da academia, alguém precisa de assumir o trabalho ingrato de falar do mercado. E se trocarmos “ciência” por “gestão”, o cenário é idêntico.

 

Na última década, assistimos a uma explosão de metodologias, matrizes e playbooks sagrados. Ai de quem ousar sair da linha. Teve uma ideia e foi para o mercado sem MVP? Está condenado. Toca um projeto sem Product Owner e rituais de Scrum? Fracasso na certa.

 

A realidade, porém, atropela o manual. Já vi inúmeras startups a seguir a cartilha à risca (rodadas de investimento, mentoria, board C-level de grife, processos desenhados no Miro) para quebrar em seis meses. Do outro lado, já vi empreendedor triplicar o negócio sem fazer a menor ideia do que é um “canvas”, simplesmente porque acertou na veia do que o mercado queria.

 

Ferramentas e metodologias têm o seu valor. Uso várias com meu time todos os dias. Mas ferramenta é só ferramenta. Assim como método é só método. O problema começa quando o mercado de marketing e empreendedorismo resolve tratar metodologia como teologia. Framework virou dogma. O discurso corporativo foi inundado por siglas que as pessoas repetem como se fossem orações. E, tal como em muitas religiões, orações são repetidas no piloto automático, sem que ninguém lembre mais do propósito original daquilo.

 

Há um abismo entre incorporar boas práticas e transformar a empresa num laboratório de reprodução de slides de conferência. O mais curioso é como essa “religião do método” convive bem com a superficialidade. Vemos empresas com apresentações impecáveis, métricas da moda e vocabulário alinhado aos trendings do Web Summit, mas sem lastro operacional para sustentar metade do que pregam. O LinkedIn virou o habitat natural dessa dissonância. É possivelmente o lugar com mais ruído da internet, onde temos uma superpopulação de especialistas para uma escassez preocupante de trabalho real.

 

O que mais existe por aí é projeto que cumpre todos os ritos do playbook e implode, enquanto outros, que supostamente ignoraram o “obrigatório”, encontram o caminho porque olharam para a realidade e não para o manual. O mercado vive provando que a adoção cega de método não compensa a falta de discernimento. Talvez essa seja a parte impopular: é preciso saber interpretar o que está a acontecer à nossa frente, em vez de apenas replicar o que o guru do curso ou do livro mandou fazer. Aliás, convém desconfiar dos cursos onde o principal produto é o próprio guru. Talvez devêssemos ser bem mais exigentes com quem não mostra resultado para além do ‘próprio case’.

 

Não quero desmerecer livros ou autores. Vivo cercado deles e defendo o acesso ao conhecimento como algo sagrado. Mas exatamente por isso é importante lembrar que qualquer pessoa pode escrever um livro, e essa liberdade (que Feyerabend celebrava) é também a origem de certas complicações. Como não há filtro, qualquer ideia fraca hoje circula fantasiada de método infalível, bastando um banho de jargão técnico para soar inteligente.

 

Hoje convivemos com todo o tipo de “framework”. Temos as fórmulas mágicas, desenhadas exclusivamente para vender workshops, sedutoras no PowerPoint e inúteis na segunda-feira de manhã. E temos as metodologias sérias, validadas. A questão é que mesmo as sérias funcionam em ecossistemas específicos. O Vale do Silício não é Miranda do Douro, nem precisa de o ser. O empreendedor da aldeia pode conquistar o mundo, mas raramente vai conseguir isso copiando o roteiro de quem vive numa realidade oposta.

 

O que separa quem constrói algo relevante de quem segue a dancinha do TikTok corporativo é entender que metodologia nenhuma substitui a leitura de contexto. Empresas não vão à falência por falta de siglas chiques em inglês, mas sim por falta de clareza. E, sejamos honestos: muitas prosperam por pura sorte. Sorte de chegar antes, sorte de quase não ter concorrência. Há muita empresa que sobreviveu pelo acaso e depois reescreveu a própria história como se tudo fosse fruto de uma estratégia genial.

 

Feyerabend não queria o fim do método, somente o fim da crença de que existe um único método. Falta ao nosso mercado aceitar que não existe playbook universal. Existe trabalho sério, experimentação e a humildade de perceber que a realidade não cabe inteira dentro de um framework.

 

No fim, é só uma leitura entre tantas possíveis. O que vier depois, cada um decide se é insight ou apenas ruído.

 

Sobre a autor:

Luis Bei é COO da Drakkar OS e professor convidado no IPAM. Estrategista com 16 anos de carreira em marketing e comunicação, atuou no Brasil, Irlanda, Noruega, Portugal e Estónia, liderando projetos para empresas como Microsoft e Kantar, reposicionando healthtechs e e-commerces a nível global e dirigindo o marketing de uma das maiores produtoras de comédia da Europa.

Vive em Lisboa, é pai de dois, baterista e faixa preta em Kung Fu. Procura unir dados e criatividade, combinando a disciplina das artes marciais com uma liderança empática e a convicção de que a gentileza é a ferramenta mais poderosa para construir negócios sólidos.